L’entreprise libérée ?

Radiographie d’une notion en vogue

Tout le monde en parle. Le film de Martin Meissonnier, « Le Bonheur au travail » – diffusé sur Arte le 24 février 2015 – vient de remettre au premier plan la notion d’ « entreprise libérée », notion qui avait été théorisée dans les années 1960 aux Etats-Unis et qui a connu un regain d’attention en 2012, lors de la parution du livre d’Isaac Getz et de Brian Carney « Liberté & Cie » (Éditions Fayard).
Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ? S’agit-il d’une véritable révolution à l’intérieur du monde de l’entreprise ? Quels sont les aspects concrets de ce nouveau modèle organisationnel ? La « libération » hiérarchique constitue-t-elle une révolution suffisante pour la survie des entreprises aujourd’hui ? Petite synthèse historique…

Bill Gore : pionnier de l’entreprise libérée

C’est un chimiste, Bill Gore, qui a créé – avec sa femme Geneviève, en 1958 – la première entreprise libérée. Déçu par les lourdeurs organisationnelles de l’entreprise classique – qu’il avait connues en tant que salarié de Dupont de Nemours – il réfléchit à un nouveau type d’organisation qui permette aux salariés d’exprimer leurs talents personnels sans être écrasés par la hiérarchie.

billgoreDans cette nouvelle entreprise, les salariés sont désormais considérés comme des « associés » qui reçoivent – en tant que tels – une part du bénéfice global ; et chaque « associé » se choisit librement un « référent » avec lequel il pourra échanger ou proposer de nouvelles idées. En pratique, il n’y a plus d’horaires fixes, plus de postes fixes de travail, et surtout plus de petits chefs, mais une multitude de petites équipes de travail autodirigées et – par conséquent – activement engagées dans les résultats de l’entreprise. Quant aux équipes elles-mêmes, elles réunissent autour d’un projet clairement identifié des acteurs appartenant à tous les secteurs de l’entreprise : marketing, RH, R&D, fabrication, de telle sorte qu’aucun des secteurs ne possède l’ascendant sur les autres. Enfin, les seuls leaders existant sont des leaders qui sont élus par les salariés, jusqu’au PDG lui-même qui est élu par un comité de leaders mondiaux.

Actuellement, le PDG est une femme, Terri Kelly, qui a été désignée par une centaine de leaders mondiaux en 2005 : « Entrée dans l’entreprise vingt-deux ans plus tôt avec un diplôme d’ingénierie mécanique, elle a eu le temps de soigner ses réseaux et de démontrer ses talents de chef d’équipe sur différents projets. Habituée à occuper depuis des années les premières places des classements des «great places to work», Gore est une entreprise assez atypique, où un associé sur quatre affiche plus de vingt années d’ancienneté – ce qui est énorme. Elle n’a pourtant rien d’une start-up ni d’une coopérative pilotée par des néo-soixante-huitards » 1.

Cinquante-sept ans plus tard, les résultats de cette révolution managériale sont édifiants puisque l’entreprise W.L. Gore affiche – depuis cette date – une croissance de 15% par an et compte actuellement plus de dix mille « associés » à travers le monde.

Le management par la confiance : un modèle proliférant ?

La révolution managériale initiée par Gore n’a pas seulement fait le succès de son entreprise, mais elle a inspiré d’autres expérimentations à travers le monde 2 (comme le montre la carte ci-dessous); mais sans doute faudrait-il analyser véritablement le niveau de libération de chaque structure en question…

Cette carte a été réalisée par la « communauté Google+ Entreprise libérée » pour recenser « les entreprises libérées ou en voie de l’être en Europe »

Jean-François Zobrist – FAVI

En France, c’est sans aucun doute Jean-François Zobrist qui fait figure de précurseur en matière d’entreprise libérée. Lorsqu’il prend la direction de la fonderie picarde Favi en 1971, il introduit un nouveau type de management basé sur la confiance réciproque qui permettra à son entreprise de rester localisée dans son village d’Hallencourt et de devenir le leader mondial du secteur.

Ce nouveau type de management repose sur un principe de base : il n’y a pas de performance sans bonheur, et pas de bonheur sans responsabilité. Il est donc nécessaire de supprimer les échelons hiérarchiques, de libérer les énergies et de concentrer ses forces sur deux missions : la création de valeur et la génération de chiffre d’affaires.

Le management de la confiance est l’art de faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes et il repose sur quelques convictions iconoclastes : « L’homme est bon par principe » ; « Quoi qu’on fasse, cela doit servir à l’amour du client, interne ou externe » ; « RH, cela doit signifier ‘Rendre heureux’ » ; « Seuls les ouvriers et les commerciaux créent de la valeur dans l’entreprise »….

Concrètement, Jean-François Zobrist a limité les échelons hiérarchiques de Favi au minimum (deux niveaux) et il a supprimé le service qualité, les primes individualisées, les réunions et la pointeuse : « Résultat, une croissance annuelle de 10 %, et un taux d’accidentologie égal au quart de la moyenne de la profession ! » 3Cette expérience innovante a également intéressé le chercheur japonais Shoji Shiba qui a participé à la formalisation du système de management FAVI à l’aide de fiches très concrètes 4.

Carlos Verkaeren – POULT

En France, un autre exemple d’entreprise libérée est offert par le groupe toulousain POULT, qui est aujourd’hui devenu le numéro deux (derrière LU) du secteur de la biscuiterie.

En 2006, le PDG de la société, Carlos Verkaeren a décidé d’introduire un nouveau type de management basé sur la liberté et la confiance. Il a commencé par réunir l’ensemble de ses 400 salariés et a pris l’initiative de supprimer des échelons hiérarchiques. De nouvelles idées ont germé de la part des salariés – comme la mise en place d’un leadership tournant – et la décision fut prise collectivement de supprimer les comités de direction (au motif qu’ils ne servaient à rien). Dans la foulée, Poult a également lancé un projet de rédaction de la constitution de l’entreprise où l’ensemble des parties prenantes seraient équitablement représentées. Au final, l’entreprise permet aujourd’hui à des comités de salariés de décider des salaires et des investissements. « Conséquence de ces mesures démocratiques radicales, écrit Rémi Sussan : la productivité a doublé ! » 5.

Vineet Nayar – HCL Technologies

Un autre exemple innovant est donné par HCL Technologies, entreprise indienne de 55 000 salariés, qui a mis en place – à partir de 2005 – un nouveau modèle de management qui revalorise le salarié par rapport au client. « Nos employés d’abord. Les clients seulement après. », telle est la devise de ce géant de la télécommunication.

Concrètement, cette révolution managériale repose sur trois fondamentaux :

  1. la création d’un portail digital interne qui permet à chaque employé de s’exprimer sur les décisions en cours
  2. un système d’évaluation qui s’applique à l’ensemble des salariés, PDG compris
  3. et une plateforme en ligne permettant aux salariés et aux clients de communiquer directement entre eux.

Au final, le PDG de HCL, Vineet Nayar, estime que les bénéfices apportés par cette nouvelle forme d’organisation sont comparables aux bénéfices apportés par la démocratisation d’un pays quelconque : « Apporter une forme de démocratie, s’ouvrir à la responsabilisation et aux évaluation transparente, libérera un potentiel exceptionnel similaire à celui libéré lorsque l’on instaure la démocratie dans un Etat » 6.

Quel modèle théorique pour l’entreprise libérée ?

Schématiquement, la notion d’entreprise libérée, théorisée par Getz et Carney désigne une entreprise dans laquelle la responsabilisation des salariés est considérée comme un levier de performance. Elle se caractérise par :

Effacement
des
niveaux hiérarchiques

Suppression des signes de pouvoir

(voiture de fonction, place de parking réservée)

Réinvention du rôle de manager

(au service de ses collaborateurs)

Les auteurs s’appuient sur les travaux de recherches effectués par Mc Gregor (Theory X et Theory Y) pour rappeler qu’il est impossible de motiver directement un salarié ou une équipe, mais néanmoins possible de mettre en place un contexte porteur qui favorise la motivation.

Pour reprendre la formule d’Isaac Getz, le leader du futur est un leader jardinier qui se trouve en face de fleurs démotivées, mais qui ne peut pas agir directement sur la fleur elle-même, mais seulement sur son écosystème (soleil, eau, minéraux) 7Mais comment faire pour que la libération ne transforme pas l’entreprise en chaos organisationnel ? Quatre pistes sont explorées par les auteurs :

  1. favoriser de petites entités autonomes
  2. produire une vision claire et partagée des objectifs à atteindre
  3. privilégier les solutions venues de la base
  4. rendre l’information transparente.

C’est précisément la conjugaison de ces actions qui doit permettre de générer des bénéfices divers en termes d’innovation, de résilience, de longévité, et de satisfaction (des clients et des employés) 8.

Les leaders libérateurs…

Interrogé par la rédaction Analyse Experts, Issac Getz définit l’entreprise libérée comme une entreprise dans laquelle les employés sont en capacité d’initier des actions qu’ils jugent pertinentes, mais il rappelle que la libération de l’entreprise doit toujours commencer par son leader 9.

Quant aux leaders libérateurs, quels que soient leurs parcours et leurs secteurs d’activité, ils partagent des valeurs égalitaires (ne se considèrent pas comme supérieurs à leurs salariés), ils privilégient un management par le pourquoi et non par le comment (ils n’ordonnent pas, mais communiquent leurs visions et leurs stratégies) ; et ils sont à l’écoute de leurs équipes (car ils sont convaincus que chaque salarié possède une compétence précise).

Comment procéder pour se transformer ?

Néanmoins, libération ne veut pas dire ici anarchie, et Issac Getz insiste sur la difficulté de transformer une culture d’entreprise (transformation qui a duré dix années pour une grande entreprise comme Harley Davidson) et sur la nécessité de procéder graduellement. Pour simplifier :

  1. la première étape consiste à faire en sorte que l’ensemble des salariés d’une entreprise soit traité de manière égale, suivant un principe d’égalité intrinsèque, afin de susciter l’initiative.
  2. La seconde étape consiste à développer les compétences du personnel afin de mener à bien ces initiatives.
  3. Enfin, la troisième étape consiste à mettre en place une véritable auto-direction de l’entreprise, c’est-à-dire une situation où les salariés agissent de façon autonome, gérés par un « leader » qu’ils se sont eux-mêmes choisis 10.

Isaac Getz – Co-Auteur de Liberté & Cie

Des interrogations nombreuses…

Compte tenu du niveau actuel de défiance et de désengagement des salariés (en France, seuls 9% d’entre eux se considèrent comme impliqués dans leur entreprise), il est indéniable que la notion d’entreprise libérée, du point de vue des salariés, constitue un progrès réel face au modèle standard – pyramidal et hiérarchique – qui domine globalement le monde managérial. En focalisant son attention sur la valorisation du salarié et l’estompement des niveaux hiérarchiques, l’entreprise libérée permet de renouer avec la confiance.

Néanmoins, ce modèle est-il viable partout ? Dans tous les types d’organisation ? Peut-on libérer des Grandes Entreprises qui embarquent tant et tant de process et de lourdeur ? Cette libération n’est-elle pas le fruit d’hommes et de femmes hors-du-commun ? Des hommes et des femmes qui ne seraient pas vraiment représentatifs de la majorité des « leaders » et des salariés en question, qui conditionnent par leur identité même, la possibilité d’une telle « libération » ? D’autre part, la focalisation sur la question hiérarchique permet-elle de prendre en compte les autres leviers de motivation ? Ou encore, suffit-il d’estomper les niveaux hiérarchiques pour (re)donner du sens à l’action et donc au travail ? Enfin, cette problématique, principalement axée sur les questions d’organisation interne, n’a t-elle pas pour conséquence de sous-estimer l’influence de l’’écosystème externe de l’entreprise ? C’est-à-dire l’ensemble des parties prenantes stratégiques de son évolution (clients, fournisseurs et partenaires dont les partenaires publics ou financiers) ?

Certaines « chaînes » sont bien difficiles à briser… L’entreprise libérée ? Une notion forcément complexe à concrétiser, qui n’empêche nullement de souhaiter longue vie à ces entreprises, libérées aujourd’hui d’une chose : l’anonymat !

Emmanuel Nardon
Philosophe, écrivain, son travail de recherche se situe à l’intersection de la philosophie, de l’anthropologie et de la politique.
Contacter l’auteur

Partager l'article
Tweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on FacebookShare on Google+Email this to someone
Showing 9 comments
  • Olaf de Hemmer
    Répondre

    Les principes de base qui mènent à ‘libérer une entreprise’ (ou plutôt ses acteurs ?) sont le respect, la confiance et l’amour (agapè) entre les personnes. Ils ne supposent pas de révolution générale ! Et peuvent être mis en oeuvre à tout niveau. Et ils sont à l’oeuvre dans des entreprises de petite taille depuis bien avant 1958. Bravo de les redécouvrir !

    Ils devraient aussi (surtout) être mis en oeuvre avec les parties prenantes extérieures à l’entreprise : clients, founisseurs, actionnaires,territoire, société, Etat, environnement … Pour autant qu’on considère un employé comme ‘intérieur’ à l’entreprise, ce sont je doute ? La preuve : la relation est contractuelle, comme pour les autres parties prenantes !

    La ‘libération’ vient de la considération que reçoit chaque acteur dans les décisions dont il est ‘partie prenante’ : bénéficiaire ou/et producteur.

    Elle est possible dès que 2 personnes la mettent en oeuvre : dans une négociation ‘libérée’ par exemple, l’acheteur et le fournisseur qui se respectent vont travailler ensemble à ce que chacun atteigne ses objectifs, et retire de l’échange plus de valeur (chacun perçoit recevoir plus qu’il ne met), plutôt que prendre le dessus sur l’autre.

    Ceci permet de mettre en oeuvre des méthodes Valeu(s) où chaque projet est posé en termes de ‘création de valur(s) pour ses parties prenantes : chacun peut obtenir une réponse à ses besoins, en échange de ce qu’il y donne.

    Voir http://valeursetmanagement.com/

  • Myriam M
    Répondre

    Bonjour,
    Résumé précis, merci. C’est une belle chose si, entreprises libérées que nous sommes, nous pouvons en inspirer d’autres à travailler sur ce terrain. Je suis persuadée que de nombreuses sont aujourd’hui dans l’ombre. Beaucoup de start-up veulent évoluer dans cet esprit-là, même de grandes entreprises commencent à se remettre en cause pour s’améliorer.

  • Bichon
    Répondre

    Je me permets d’apporter notre petite contribution, un film d’animation co-écrit avec Issac Getz :
    https://www.youtube.com/watch?v=ZrAFpPbz7O4

  • Philippe
    Répondre

    Bonjour et merci pour cet article. Vous citez quelques réussites… difficilement vérifiables pour Favi et Poult malheureusement… En revanche, une information vérifiable : Lippi l’un des pionniers dans l’entreprise libérée, entreprise que vous mentionnez dans la carte interactive, s’est lancé en 2010 dans la libération de son entreprise pour… mettre en place un PSE fin 2014 après s’être séparé de bcp de ses collaborateurs. Peut-on vraiment parler de succès ? Pourquoi tant de communication autour d’un concept qui camoufle une fâcheuse tendance à « cost ailler » ?
    Merci de vos réponses,
    Philippe

    • admin-coca
      Répondre

      Bonjour Philippe, merci pour votre commentaire. Je pense que votre opinion va plutôt dans notre sens, c’est à dire le sens de l’interrogation.
      La conclusion de notre article expose en effet toutes les questions liées à ce concept.. Il est indéniable qu’au-delà de l’effet de mode, il faudrait regarder de plus près les actes.
      Chloé L.

  • GUERIN
    Répondre

    Ces questions managériales se reposent de la même manière que dans les années 1970 où presque tout a déjà été dit… sauf qu’aujourd’hui le numérique a totalement modifié les conditions d’exercice du pouvoir des hiérarchies,les méthodes et les conditions de travail.De plus les compétences nécessaires et impératives de tous sont davantage liées à l’adaptabilité,la créativité,l’expérimentation,l’autonomie,elles sont le passeport pour pour le développement de la structure.La mutualisation ,le fonctionnement en réseau ,la co-construction permettent une libération renforcée ,des alliances fructueuses . Une organisation qui n’en tient pas compte est morte à plus ou moins court terme.La mort pour une entreprise est sa disparition ,pour une bureaucratie la mort est d’abord celle de ses mécanismes devenus inopérants en raison de la paralysie de ses acteurs.De la pensée à priori partagée…..à l’action il y a encore …de la terre à la lune!!!

pingbacks / trackbacks
  • […] Et voici maintenant une piqûre de rappel sur l’entreprise libérée, sous forme de récapitulatif ;). Moins de hiérarchie, plus de servent leaders ! http://www.co-construire-avenir.org/publications/dossier/lentreprise-liberee-radiographie-dune-notio… […]

  • […] Daniel, le boulanger qui réinventa son métier pour se libérer ! Le numérique révolutionne le travail (et voilà pourquoi vous devez vous en soucier) "Je t’aime, moi non plus ! " Ricardo Semler instaure la démocratie en entreprise. – Souriez Vous Managez. L’entreprise libérée ? Radiographie d’une notion en vogue | Co-construire l'Avenir. […]

  • […] Voilà le leitmotiv des entreprises dites libérées. Libérées de leurs chefs, qui troquent leur casquette de manager contre celle d’animateur. Poult, fabricant de biscuits sucrés pour la grande distribution depuis 1883, a opéré sa mue il y a huit ans. Cela a commencé par l’usine de Montauban (450 salariés), dans le rouge à l’époque. " Les équipes étaient très démotivées, j’ai choisi d’y remédier en empruntant une voie différente ", explique Didier Hirtzig, alors responsable du site et devenu depuis directeur industriel du groupe. Liberté & Cie. L'entreprise libérée – Christophe Collignon – VOFR – Web2day 2015. L’entreprise libérée ? Radiographie d’une notion en vogue | Co-construire l'Avenir. […]